Елизавета Пистер
Корпоративный антрополог
Бережный подход к изменениям в компании с учетом ее уникальных культурных особенностей, истории становления и традиций
Бережный подход к изменениям в компании с учетом ее уникальных культурных особенностей, истории становления и традиций
Кто я
- Кандидат экономических наук, процесс-ориентированный психолог, фасилитатор, эксперт по работе с глубинными конфликтами в организациях
- Сертифицированный консультант в области диагностики персональных метапрограмм и настройки эффективного взаимодействия внутри команд по методике jobEQ
- Советник руководителей по внутренним коммуникациям и корпоративной культуре
- Эксперт кафедры корпоративной культуры и корпоративной антропологии Академии Социальных Технологий
- Преподаватель курсов по корпоративной культуре и корпоративной антропологии
- Автор ТГ-канала “О людях на работе”
- Соавтор методики по исследованию культурного кода компании в корпоративно-антропологическом подходе с применением инструментов фасилитации и сторитейлинга
- Опыт в консалтинге с 2015 года
Направления работы с компаниями
- Работа с ценностями
Работа с ценностями, описание уникальных культурных кодов компаний - HR-бренд
Позиционирование на рынке труда, поиск и привлечение "своих" сотрудников - Управление конфликтами
Работа со сложными, затяжными конфликтами в организациях и топ-командах - Наследование бизнеса
Культура наследования, описание уникальных особенностей бизнеса для передачи наследникам
С чем приходят компании
возможно, вы узнаете свой случай
Проблемы в коммуникации
Конфликты или тихое противостояние между сотрудниками или подразделениями мешает рабочим процессам, стандартные методики работы с конфликтами не помогли, а уволить ключевых сотрудников в настоящий момент не представляется возможным. При этом на рациональном уровне все всё понимают, но договориться не могут.
Текучка кадров
В компанию на собеседование приходят не те люди сотрудники, а “те”, если и приходят, то задерживаются ненадолго и удержать их ничем не получается.
Компания “отторгает” новых людей. Вроде бы все хорошо, и зарплата, и условия, но новые люди “не приживаются”. Хочется понять в чем причина и что с этим делать.
Компания “отторгает” новых людей. Вроде бы все хорошо, и зарплата, и условия, но новые люди “не приживаются”. Хочется понять в чем причина и что с этим делать.
Поиск идентичности
Хотим понять, что отличает нас от конкурентов, в чем наша уникальность. Хотим, чтобы наши сотрудники, партнеры и клиенты тоже это замечали. Как стать более видимыми для “своих”?
Мы были частью международной компании, которая устанавливала стандарты и правила работы, но международная часть ушла из России, и мы остались одни. Старые правила не работают, новых еще нет. Мы не очень понимаем кто мы теперь, какими мы должны стать, и что нам делать чтобы вновь почувствовать себя уверенно.
Мы были частью международной компании, которая устанавливала стандарты и правила работы, но международная часть ушла из России, и мы остались одни. Старые правила не работают, новых еще нет. Мы не очень понимаем кто мы теперь, какими мы должны стать, и что нам делать чтобы вновь почувствовать себя уверенно.
Преемственность поколений
Я вырастил бизнес, вложил в него столько труда и души. Сейчас задумываюсь том, как грамотно передать его наследникам, так чтобы они смогли “вписаться” в то, что я построил “под себя”. Ведь они другие, из другого поколения, у них другие ценности. Что в данном случае будет лучше: управлять или владеть? Что важно рассказать о компании и ее ценностях, чтобы сохранить созданное с таким трудом, и передать следующему поколению? Что позволит нам, как компании оставаться нами, даже после смены собственника или руководителя.
Потеря управляемости
Купил готовой бизнес с наработанной базой клиентов и штатом сотрудников, в итоге растерял и тех и других за первые 2-3 месяца.Ощущение, что создаю бизнес с нуля и заново нарабатываю клиентскую базу.
Рост и развитие
Понимаем, что мы выросли и старые привычки мешают нам развиваться и тормозят рост, а как их изменить, не увольняя половину компании не понятно.
Компания проходит бурный этап роста и изменений, за последнее время пришло много новых сотрудников, мы выходим на новые рынки. Как при этом не потерять себя и сохранить свои ценности, а новых сотрудников интегрировать в нашу культуру?
Компания проходит бурный этап роста и изменений, за последнее время пришло много новых сотрудников, мы выходим на новые рынки. Как при этом не потерять себя и сохранить свои ценности, а новых сотрудников интегрировать в нашу культуру?
“
Работаю с культурой компании для достижения наилучшего результата с меньшими потерями и конфликтами.
С чем работаю
Сопровождение компаний в процессе трансформации
Глобальные трансформации (слияние-поглощение, купля-продажа, кратный рост и увеличение филиальной сети) часто сопровождаются ростом внутренней напряженности, потерей части сотрудников, а иногда и ранее лояльных клиентов. Как минимизировать риски и потери?
Необходимо работать с культурой компании, исследовать стержневые (ядерные) ценности, особенности культурного кода компании (или нескольких компаний в случае процедуруыслияния-поглощения), культурные коды авторов-создателей в случае покупки бизнеса, и проводить изменения с учетом знания культурных особенностей.
Необходимо работать с культурой компании, исследовать стержневые (ядерные) ценности, особенности культурного кода компании (или нескольких компаний в случае процедуруыслияния-поглощения), культурные коды авторов-создателей в случае покупки бизнеса, и проводить изменения с учетом знания культурных особенностей.
Работа с HR-брендом
Диагностика корпоративной культуры компании, описание культурного кода (перечня ключевых ценностей,реально проявленных в повседневной жизни компании) для дальнейшего использования результатов при настройке системы позиционирования, привлечения "своих" клиентов, партнеров и потенциальных сотрудников,поиска и описания уникальных особенностей компании и упаковки опыта, а также для повышения вовлеченности и мотивации сотрудников. Сопровождение проектов по оптимизации системы поиска, подбора и мотивации кадров.
Проведение стратегических сессий, обучение сотрудников кадровой службы, описание и оптимизация пути соискателя, сопровождение процессов трансформации корпоративной культуры.
Проведение стратегических сессий, обучение сотрудников кадровой службы, описание и оптимизация пути соискателя, сопровождение процессов трансформации корпоративной культуры.
Сопровождение бизнеса на этапе подготовки к наследованию
Анализ культурных кодов собственника, в значительной степени влияющих на культурный код компании и ее стержневые ценности, анализ культурных кодов наследников, поиск точек пересечения, исследование и описание мифа о создании организации, описание особенностей культуры компании с целью повышения ясности наследуемой системы для наследников и наемных менеджеров, постепенное выведение автора-создателя из оперативного управления с сохранением и поддержанием культурных кодов и стержневых ценностей в системе.
Работа с затяжными конфликтами в организации
Диагностика глубинных причин конфликтов, анализ культурных особенностей подразделений, мифа о зарождении отношений, поиск объединяющих ценностей, проведение костровых сессий и мировых работ для выработки совместных решений по сложным вопросам.
Как работаю
Провожу комплексные культуры исследования, глубинные интервью, диагностические, стратегические и командные сессии. Сопровождая этапы проектирования программ трансформации культуры и непосредственного внедрения изменений, с корректировкой в случае необходимости.
Кейсы моих клиентов
Конфликт между «продажами и производством»
Как производить качественную продукцию и не терять клиентов, при длительном конфликте подразделений
- Производственная компания,
- Более 30 лет, лидер отрасли в своем федеральном округе
- Численность 300+ человек
- Назначен новый руководитель «изнутри»
Видимая проблема: растущий уровень брака, который является следствием усиливающегося конфликта между производством и продажами. Коммуникация между сотрудниками подразделений уже более 5 лет сопровождается тихим противостоянием, в последнее время все чаще переходящим в бурные конфликты. Крупные клиенты стали уходить в другие компании из-за непредсказуемого качества.
Пришедший руководитель согласен войти в должность при условии того, что с помощью внешнего консультанта проблема будет устранена. Опасность полного обновления состава одного из подразделений.
Задача: вернуть управляемость ситуацией
1.Установить причину противостояния подразделений.
2.Настроить способы взаимодействия без «противодействия» и перекладывания ответственности за некачественный результат.
3.Выйти на нормативный уровень качества и удержание стабильной клиентской базы.
Пришедший руководитель согласен войти в должность при условии того, что с помощью внешнего консультанта проблема будет устранена. Опасность полного обновления состава одного из подразделений.
Задача: вернуть управляемость ситуацией
1.Установить причину противостояния подразделений.
2.Настроить способы взаимодействия без «противодействия» и перекладывания ответственности за некачественный результат.
3.Выйти на нормативный уровень качества и удержание стабильной клиентской базы.
- Исследование и сбор «точек разрыва». Провели цикл глубинных интервью с собственниками компании, ключевыми заместителями направлениями, сотрудниками конфликтующих подразделений. Изучили культурные особенности каждого подразделения, важные исторические факты, мифы, традиции и ритуалы. Провели полевое исследование в компании методом включенного наблюдения. Исследовали практики повседневности и условия работы в подразделениях.
- Выработка решений с заказчиком: В сессии с собственниками и руководителем обсуждены ключевые проблемные точки в культуре, выработаны идеи и план действий по перенастройке внутреннего взаимодействия.
- Трансформация: Сопровождение совещаний по проблемным вопросам в области производства и качества продукции с изменением практик проведения совещаний. Работа с “маргинальными” местами, влияющими на отношение сотрудников к качеству выпускаемой продукции (курилки, бытовки, отдельные места в производственных помещениях) и т.д.
- Установлены и описаны точки разрыва, затрудняющие совместную работу.
- Выявлены исторические особенности, различия в культурных кодах каждого из подразделений: общие и различающиеся ценности, особые традиции, гласные и негласные нормы. правила и привычки, усиливающие непонимание и разрыва с одной стороны, и дающие надежду на возможное конструктивное взаимодействие с другой стороны
- Разработали новые практики, направленные на установление диалога и присвоения сотрудниками общей цели вместо противостояния и конфронтации.
- Участие в проектировании схемы движения и размещения подразделений при переезде в новое здание — изменение пространства оказалось ключевым для устранения противостояния в этой организации.
- Новый руководитель увидел возможность управления ситуацией и вступил в должность
- Острота конфликта снята, рабочие коммуникации между подразделениями восстановлены, компания планово развивается
- Восстановлена работа «комитета по качеству»
- Вернулись совместные корпоративы после многолетнего перерыва
- Сохранен персонал обоих подразделений
HR-бренд
Как привлекать и удерживать молодых с учетом непреодолимых ограничений и культурных особенностей организации и отрасли
- Государственный сектор
- Штат 1000+ человек
- 3 крупных территориальных отделения
- На момент запроса открыто 20 вакансий по ключевым направлениям, что является критическим значением для компании
- к нам не приходят молодые, а если приходят, то не надолго
- не понимаем, чем привлечь сотрудников, т.к. заработная плата у нас невысокая
- молодые приходят и уходят в другие компании, где зарплаты выше
- Исследование и сбор «точек удивления»: цикл глубинных интервью, диагностика базовых метапрограмм jobEQ, включенное наблюдение.
- Выработка решений: обсуждение неожиданных результотаов с заказчиком, генерация идей с учетом культуры компании, создание рабочей группы
- Трансформация: обучение кадровой службы поиску "своих" на этапе собеседования, работа с обратной связью и сопротивлением в организации, синхронизация между разными поколениями сотрудников, отслеживание эффекта от новых методов подбора и позиционирования на рынке труда, переработка системы мотивации сотрудников, создание единый панели отслеживания мероприятий и их эффектов.
- Описали уникальный культурный код организации: ключевые ценности, особые традиции, гласные и негласные нормы, правила и привычки
- Получили положительную обратную связь от сотрудников по итогам года
- Выиграли ежегодный конкурс лучших HR-практик
- Количественные показатели: 95% вакантных позиций закрыты, снижен размер текучки кадров
- Изменение организационных процессов:
- Изменена технологии поиска кандидатов, настроено сотрудничество с университетами
- Описан портрет «идеального соискателя», выявлены ключевые ценности для соискателя и для системы. Изменена процедура собеседования и оценки соискателя
- Упростили процедуру “входа” в компанию: настроили дополнительные источники поиска сотрудников. Внедрили сопровождение процедуры трудоустройства и предоставления документов, а также процедуру онбординга и адаптации новых сотрудников
- Изменение пространства: дизайн проходной, поведение охраны, дресс-код
- Произошла смена взгляда на ситуацию с позиции «мы инкубатор для других» на «мы — кузница кадров и отличный старт карьеры в гос. службе» и это мы «продаем» соискателям
- Смена фокуса внимания с «от нас уходят», на «от нас уходят на повышение, и растёт "сеть контактов"
- Обновление и укрепление состава команды «своих»: в том числе топ-команды
Коммуникации в топ-команде
Как спокойно работать без изматывающих конфликтов из-за конкуренции между руководителями
- Команда собрана под крупный проект и работает в формате стартапа
- Численность команды 9 человек
- Сотрудников в компании 100+
- Работа в гибридном формате
Руководителям сложно договариваться между собой, есть отличия в подходах к работе, вызывающие локальные конфликты и точки напряжения, переходящие в тихое противостояние. Эмоциональный фон стал влиять на самочувствие отдельных участников. Формат работы в стиле «феодальной раздробленности», процессы не описаны и их описание осложняется «охраной границ» подразделений. Для каждого руководителя уход из компании равносилен потере репутации и перспектив.
- Исследование и сбор «точек разрыва»:
- Цикл глубинных интервью с топ-командой, сбор особенностей культуры каждого руководителя, прояснение взаимных ожиданий. Результат: подготовлен отчет с анализом культурной разницы нарративов и ключевых совпадений в ценностях, который лег в основу проектирования дальнейших изменений и формата сопровождения команды.
- Диагностика базовых метапрограмм всех членов команды, описание командного метапрофиля с обозначением сильных сторон каждого из участников, а также отдельных свойств и качеств, которые успешно перекрываются и страхуются другими членами команды.
3.Трансформация: участие в качестве внешнего модератора в отдельных совещания, сопровождение процесса повышения уровня открытости и сложности решаемых вопросов в команде. Формирование навыков конфликтоспособности. Принято решение каскадировать знания и навыки на всю команду.
- Топ-командой прописан алгоритм работы и правил коммуникации в повседневных и чрезвычайных ситуациях
- Сформулированные ценности компании и культурный код «вшит» в процесс подбора и адаптации новых сотрудников
- Организован процесс эскалации, медиации конфликтов на разных уровнях
- Проект признан лучшим федеральным проектом в своем направлении
- Команда работает большинством состава (с заменой только двух сотрудников по причине осознанного несовпадения ценностей)
- Жалоб на здоровье больше не было
- Обсуждение сложных тем перестало быть проблемой. Работают договоренности о правилах и способах коммуникации
- «Младшие» хотят быть такими же и уметь взаимодействовать также как и топы
Форматы работы
Долгосрочные:
- Проведение комплексных исследований культуры компании для решения бизнес-задач
- Сопровождение управленческих команд на этапе создания, развития и трансформации, настройка синхронизации, работа с командной динамикой
Краткосрочные:
- Проведение командных, стратегических и костровых сессий
- Диагностика базовых метапрограмм по методике JobEQ
